让心灵去旅行！

当不尊重事实和客观规律的时候，离灭亡就不远了。

最近有很多骂ERP、和ERP厂商的声音。无话，只就从业七年来的切身感受和ERP导入案例交流一些心得。

ERP的概念听过很多专家的很多种，典型应用案例也拜读、参观过一些。无言。信息化在中国企业的推进阶段总结为四个阶段：摸清家底算清账、以销定产找平衡、生产成本谁盈利、过程控制驾熟轻！

一、   摸清家底算清账

这是信息化应用的雏形和基础，也是必然阶段！

在中国企业里，包括很多大型的国有企业、联合企业和民民营企业，自己仓库里有什么原料、有多少备件，生产线上有多少半产品、产成品，有多少应收账款，有多少应付账款，甚至集团企业账上有多少钱，都说不清楚的时候：

这样的企业，是不是要请咨询公司来咨询一下，BPR一下就可以上ERP了？可能2000年左右那些所谓大型企业的ERP项目的失落与企业的实际情况或许存在着什么样的关系……

如果让这个阶段的企业以销定产，自己销多少、产品库存多少，产多少都不清，如何以销定产？那些举着ERP大旗，没有下过车间，没有钻过仓库的“专家们”，是体会不到的……

这些企业难道就不用借助信息手段解决这些问题吗？还是抛弃他们（那样中国就剩不下几家了）！

所以，在这类企业的这个时候，我们必须借助一些ERP软件单模块或系统来解决最基本的问题：要准确的数字，和及时的报表！这些数字既包括物流数字（定单原料、在途原料、原料库、半产品、产成品、在途商品、备件库、代管库等），也包括资金流数字（应收，预收，应付、预付、存款），以及相应的信息流，形成简单的三流合一。在这个阶段实现的是“库存数据做准，往来数据做准，财务数据做准”。目标很简单。大部分地区在1998～2001年已有尝试，欠发达的县乡镇企业在2003～2005年也正在推进。

当然，这是过去的事情。在很多企业也是正在进行的事情。这个阶段的软件系统，更多的以简单的仓储管理、购销管理、收付管理和财务处理为主，包括目前用友、金蝶、浪潮等软件，大部分在这个阶段起到了推动作用。这些都是实现最基本的信息化功能：摸清家底，搞准数字，提高效率！

总结：这个阶段是以集中财务和集中库存为应用重点！

二、以销定产找平衡：

当企业对自己的库存、收付、往来数字搞准以后，可以进入第二阶段，基于销售定单、MRP、MPS做一些规划，以实现供产销的平衡。我想这就是各位大侠们所说的ERP的精华部分了吧，呵呵！

在销售时，可以根据自己的产能和可承诺量，来决定接多少订单、实现以销定产（以产诺销），以产定料，以料定供，以供应和销售确定资金流量（也就是资金预算），从而实现所谓的ERP（资源管理）功能。这个阶段最重要是的是关注不同行业的应用。电子、汽配等离散制造是可以的，化工、冶金等行业，由于复杂的配方和BOM，不是很容易就可以完成的，各软件厂商的功底在这个阶段的功力是不一样的，如果再考虑批次、质量问题，就非一般厂商所能做了。

不仅如此，这个阶段，必须要对客商进行全面的管理了，比如客商信用管理、采购的订单下达、到货、验收入库、发票的处理，以及在中国有很多非成熟市场经济的情况包括非常突出的“暂估”问题、供应和销售在国内的诸多不规范操作问题，这些功能在国产软件中处理里面一般没有什么问题的。使得这些国外的系统很难处理，所以才有小天鹅开发票让客户排长队的情况，才有了暂估价格出来的情况……

这个阶段应用到的主要模块就是生产计划、采购管理、销售管理、库存管理、应收应付往来管理、财务核算管理等模块，以及涉及到供应和销售的质量管理、批次管理、价格管理、供应商评价体系等，主要实现“卖多少、产多少、有多少，买多少，进多少，花多少”的理想状态，实现“产供销平衡”：“原料库存”、“在产品”、“产成品”和“销售渠道”以及“设备备件”库存积压资金的节省，可以实现用一份资金趋动两份或者更多份的业务，从而压缩投资规模，加速资金周转，以提高权益净利率。

不过单单是这一个简单的理想状态，实现的企业就已经是很多厂商所谓的样板工程，望之兴叹了吧。

找一家供销做的好，生产计划也做的好、操作灵活的系统，就比较困难了，包括国外系统。那些所谓的ERP系统，做到这些确实已经很牛了！

总结：这个阶段是现金流管理为重点！

三、生产成本谁盈利：

当一个企业能够比较好地安排定单、生产、采购、库存和资金问题的时候，就应该考虑另一个问题：公司和利润是哪里来的，谁在给公司创造利润，如果更好地创造利润？

生产制造要解决的问题包括三个方面：生产的快（速度）、生产的好（质量）、生产的便宜（成本）。生产的快是基于准确的定单和准确的排产（当然与产成品的命中率即成品率有关系）；生产的好即质量有赖于第四阶段过程控制系统去解决，这里也仅仅发现问题；生产的便宜的前提是先要得到“准确的数字”！

很多专家所认为的“原料库存”、“在产品”、“产成品”和“销售渠道”以及“设备备件”库存积压资金的节省，已经是ERP的重要工作了。的确，ERP在这方面确实可以起到很大的优化作用。但是，现在的市场已经非常精细化，每家企业的产品规格、型号都非常多，企业的生产工序、流程比较长，企业会到遇这几个问题：

1、   公司那么多的规格型号，是哪些规格、型号、定单赚钱了？赚了多少？

2、   流程行业以重量单位的液态和固态计量，导致排产和计量不象离散制造那样精准，如何科学排产？

3、   流程行业各道工序中物流形态不断变化，包括化学上、物理上的，如何解决批号和质量追踪问题？

4、   多部门、多车间、多工序、多班组情况下，如何落实考核责任？

在这种需求下，信息化在这个阶段不仅要考虑“生产得对，生产得快，生产的好”的问题，更要解决“生产的赚钱吗？挣钱吗、谁挣的？哪个品种、哪个定单、哪个车间、哪个工序、哪个班组、哪台设备？哪项成本要素（是主料，还是辅料，是能源，还是人工）……”这个阶段需要的产品包括生产制造的计划排产、车间管理（含车间物料、车间作业等内容）、设备管理、能源管理、计量管理、调度管理、质量管理，从而实现其目标：“成本结果的精细化反馈和预警”！

我前几天听了个真事儿。某钢铁企业的老总开会自我反省决策失误，公司生产低端和高端两条产品线。销售部门几个月来一直反应高端产品不赚钱甚至赔钱，低端产品很有竞争力很好卖。于是公司就做了战略调整：将高端产品压缩，低端产品加大。结果……利润情况反倒不如以前了，高端市场也失去了。

为什么呢？原来，产品下线都有质量判定。公司的高端产品按“高配置、高投入”生产，生产出来的成材率特别低只有百分十几，大部分都判到了低端，造成“宝马的发动机装到夏利上，夏利特别好卖”的现象。后来经过系统追踪和总结，发现关键问题在高端产品的成材率问题，属于技术问题，不是市场问题！

选择一个ERP或信息化系统，首先要看有没有成本系统，其成本系统是基于财务账表核算的，还是基于生产制造系统的成本。只有包括成熟的成本系统的ERP，才是真正的ERP！

总结：这个阶段是以成本控制为中心！

四、过程控制驾熟轻：

信息化不仅仅是一大ERP系统，而是需要一个横向业务层覆盖供、产、销，以及财务、人事、设备、项目等各个业务环节，纵向能够从最底层的生产设备、生产线、物料控制系统，制造执行系统、向上一直延伸到最高决策层的整体管理信息系统。过程控制包括两个层面：制造过程和设备运行控制（制造执行系统MES＋设备管理系统EAM）、成本过程的控制（标准成本和成本分析预警系统）！

MES负责生产管理和调度执行，实现一体化产品与质量设计、计划与物流调度、生产控制与管理的作用，从而找出影响产品质量的问题、提高计划实时性和灵活性、和改善生产线的运行效率。ERP系统是MES系统中有订单、车间订单、质量标准、物料能耗标准的定义的指令源，只有将ERP的计划准确及时地进入MES系统，MES是ERP系统中订单、生产、成本、质量、产量等业务数据的直接来源与支撑。

而现在很多系统建设中，过于侧重技术因素，而忽略了管理因素，即忽略了成本因素。在解决产品质量、速度的同时，也要关注成本，这就需要一个包括制造执行系统、成本管理系统在内的整体信息化平台。这个阶段的企业，结合商业智能系统，应该可以能够很容易地选择市场、控制生产、控制设备、控制成本。

这是信息化的理想阶段。虽然有些远，但在选型的时候，也要关注供应商是否有这方面的解决方案！

当不尊重事实和客观规律的时候，离灭亡就不远了。

最近有很多骂ERP、和ERP厂商的声音。无话，只就从业七年来的切身感受和ERP导入案例交流一些心得。

ERP的概念听过很多专家的很多种，典型应用案例也拜读、参观过一些。无言。信息化在中国企业的推进阶段总结为四个阶段：摸清家底算清账、以销定产找平衡、生产成本谁盈利、过程控制驾熟轻！

一、   摸清家底算清账

这是信息化应用的雏形和基础，也是必然阶段！

在中国企业里，包括很多大型的国有企业、联合企业和民民营企业，自己仓库里有什么原料、有多少备件，生产线上有多少半产品、产成品，有多少应收账款，有多少应付账款，甚至集团企业账上有多少钱，都说不清楚的时候：

这样的企业，是不是要请咨询公司来咨询一下，BPR一下就可以上ERP了？可能2000年左右那些所谓大型企业的ERP项目的失落与企业的实际情况或许存在着什么样的关系……

如果让这个阶段的企业以销定产，自己销多少、产品库存多少，产多少都不清，如何以销定产？那些举着ERP大旗，没有下过车间，没有钻过仓库的“专家们”，是体会不到的……

这些企业难道就不用借助信息手段解决这些问题吗？还是抛弃他们（那样中国就剩不下几家了）！

所以，在这类企业的这个时候，我们必须借助一些ERP软件单模块或系统来解决最基本的问题：要准确的数字，和及时的报表！这些数字既包括物流数字（定单原料、在途原料、原料库、半产品、产成品、在途商品、备件库、代管库等），也包括资金流数字（应收，预收，应付、预付、存款），以及相应的信息流，形成简单的三流合一。在这个阶段实现的是“库存数据做准，往来数据做准，财务数据做准”。目标很简单。大部分地区在1998～2001年已有尝试，欠发达的县乡镇企业在2003～2005年也正在推进。

当然，这是过去的事情。在很多企业也是正在进行的事情。这个阶段的软件系统，更多的以简单的仓储管理、购销管理、收付管理和财务处理为主，包括目前用友、金蝶、浪潮等软件，大部分在这个阶段起到了推动作用。这些都是实现最基本的信息化功能：摸清家底，搞准数字，提高效率！

总结：这个阶段是以集中财务和集中库存为应用重点！

二、以销定产找平衡：

当企业对自己的库存、收付、往来数字搞准以后，可以进入第二阶段，基于销售定单、MRP、MPS做一些规划，以实现供产销的平衡。我想这就是各位大侠们所说的ERP的精华部分了吧，呵呵！

在销售时，可以根据自己的产能和可承诺量，来决定接多少订单、实现以销定产（以产诺销），以产定料，以料定供，以供应和销售确定资金流量（也就是资金预算），从而实现所谓的ERP（资源管理）功能。这个阶段最重要是的是关注不同行业的应用。电子、汽配等离散制造是可以的，化工、冶金等行业，由于复杂的配方和BOM，不是很容易就可以完成的，各软件厂商的功底在这个阶段的功力是不一样的，如果再考虑批次、质量问题，就非一般厂商所能做了。

不仅如此，这个阶段，必须要对客商进行全面的管理了，比如客商信用管理、采购的订单下达、到货、验收入库、发票的处理，以及在中国有很多非成熟市场经济的情况包括非常突出的“暂估”问题、供应和销售在国内的诸多不规范操作问题，这些功能在国产软件中处理里面一般没有什么问题的。使得这些国外的系统很难处理，所以才有小天鹅开发票让客户排长队的情况，才有了暂估价格出来的情况……

这个阶段应用到的主要模块就是生产计划、采购管理、销售管理、库存管理、应收应付往来管理、财务核算管理等模块，以及涉及到供应和销售的质量管理、批次管理、价格管理、供应商评价体系等，主要实现“卖多少、产多少、有多少，买多少，进多少，花多少”的理想状态，实现“产供销平衡”：“原料库存”、“在产品”、“产成品”和“销售渠道”以及“设备备件”库存积压资金的节省，可以实现用一份资金趋动两份或者更多份的业务，从而压缩投资规模，加速资金周转，以提高权益净利率。

不过单单是这一个简单的理想状态，实现的企业就已经是很多厂商所谓的样板工程，望之兴叹了吧。

找一家供销做的好，生产计划也做的好、操作灵活的系统，就比较困难了，包括国外系统。那些所谓的ERP系统，做到这些确实已经很牛了！

总结：这个阶段是现金流管理为重点！

三、生产成本谁盈利：

当一个企业能够比较好地安排定单、生产、采购、库存和资金问题的时候，就应该考虑另一个问题：公司和利润是哪里来的，谁在给公司创造利润，如果更好地创造利润？

生产制造要解决的问题包括三个方面：生产的快（速度）、生产的好（质量）、生产的便宜（成本）。生产的快是基于准确的定单和准确的排产（当然与产成品的命中率即成品率有关系）；生产的好即质量有赖于第四阶段过程控制系统去解决，这里也仅仅发现问题；生产的便宜的前提是先要得到“准确的数字”！

很多专家所认为的“原料库存”、“在产品”、“产成品”和“销售渠道”以及“设备备件”库存积压资金的节省，已经是ERP的重要工作了。的确，ERP在这方面确实可以起到很大的优化作用。但是，现在的市场已经非常精细化，每家企业的产品规格、型号都非常多，企业的生产工序、流程比较长，企业会到遇这几个问题：

1、   公司那么多的规格型号，是哪些规格、型号、定单赚钱了？赚了多少？

2、   流程行业以重量单位的液态和固态计量，导致排产和计量不象离散制造那样精准，如何科学排产？

3、   流程行业各道工序中物流形态不断变化，包括化学上、物理上的，如何解决批号和质量追踪问题？

4、   多部门、多车间、多工序、多班组情况下，如何落实考核责任？

在这种需求下，信息化在这个阶段不仅要考虑“生产得对，生产得快，生产的好”的问题，更要解决“生产的赚钱吗？挣钱吗、谁挣的？哪个品种、哪个定单、哪个车间、哪个工序、哪个班组、哪台设备？哪项成本要素（是主料，还是辅料，是能源，还是人工）……”这个阶段需要的产品包括生产制造的计划排产、车间管理（含车间物料、车间作业等内容）、设备管理、能源管理、计量管理、调度管理、质量管理，从而实现其目标：“成本结果的精细化反馈和预警”！

我前几天听了个真事儿。某钢铁企业的老总开会自我反省决策失误，公司生产低端和高端两条产品线。销售部门几个月来一直反应高端产品不赚钱甚至赔钱，低端产品很有竞争力很好卖。于是公司就做了战略调整：将高端产品压缩，低端产品加大。结果……利润情况反倒不如以前了，高端市场也失去了。

为什么呢？原来，产品下线都有质量判定。公司的高端产品按“高配置、高投入”生产，生产出来的成材率特别低只有百分十几，大部分都判到了低端，造成“宝马的发动机装到夏利上，夏利特别好卖”的现象。后来经过系统追踪和总结，发现关键问题在高端产品的成材率问题，属于技术问题，不是市场问题！

选择一个ERP或信息化系统，首先要看有没有成本系统，其成本系统是基于财务账表核算的，还是基于生产制造系统的成本。只有包括成熟的成本系统的ERP，才是真正的ERP！

总结：这个阶段是以成本控制为中心！

四、过程控制驾熟轻：

信息化不仅仅是一大ERP系统，而是需要一个横向业务层覆盖供、产、销，以及财务、人事、设备、项目等各个业务环节，纵向能够从最底层的生产设备、生产线、物料控制系统，制造执行系统、向上一直延伸到最高决策层的整体管理信息系统。过程控制包括两个层面：制造过程和设备运行控制（制造执行系统MES＋设备管理系统EAM）、成本过程的控制（标准成本和成本分析预警系统）！

MES负责生产管理和调度执行，实现一体化产品与质量设计、计划与物流调度、生产控制与管理的作用，从而找出影响产品质量的问题、提高计划实时性和灵活性、和改善生产线的运行效率。ERP系统是MES系统中有订单、车间订单、质量标准、物料能耗标准的定义的指令源，只有将ERP的计划准确及时地进入MES系统，MES是ERP系统中订单、生产、成本、质量、产量等业务数据的直接来源与支撑。

而现在很多系统建设中，过于侧重技术因素，而忽略了管理因素，即忽略了成本因素。在解决产品质量、速度的同时，也要关注成本，这就需要一个包括制造执行系统、成本管理系统在内的整体信息化平台。这个阶段的企业，结合商业智能系统，应该可以能够很容易地选择市场、控制生产、控制设备、控制成本。

这是信息化的理想阶段。虽然有些远，但在选型的时候，也要关注供应商是否有这方面的解决方案！

任正非

我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。

　　在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是 来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经 验。

　　北国之春总会来临

　　一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与 舒适。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样 井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的 服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平 和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，

工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本 仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。

　　但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所 见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝 大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞 叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬 天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。

　　日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长 了。日本企业是如何度过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们 什么启示？

　　这是我们赴日访问的目的所在。

　　华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长 时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题; 员工在和平时期快速晋升， 能否经受得起冬天的严寒; 快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时， 有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。

　　华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？ 这是我们在日本时时思索和讨论的话题。

　　奋斗是一个民族崛起的动力源泉

　　在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情地 演唱了《拉网小调》，我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。

　　他们那样乐观、热情、无忧无虑，感染了我。相比之下，我感到中国老人有操不 完的心，心事重重，活得很累。我们父辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。

　　我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震 撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。

　　当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，惟有妈妈无时无刻不在关怀 他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而 我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠……了，这一切只能 长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的 《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全 部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。

　　一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分， 但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、 溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可 安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？

　　棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父 兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含 辛茹苦的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反 而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。

　　但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他 们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。

由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和 事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、 小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……

　　《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。

　　我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，就很难用二三十年时间，就 从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世 界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观精神。

　　日本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于 把“长大厚重”的东西，作成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯。小小的花 园，是那样的美轮美奂; （上接第F3版） 小小的街道是那样的整齐、精美，以 至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的功能强大的相机; 曾经风驰电掣般席卷 世界市场的家用电器；一个无煤炭、铁矿、石油……的国家，生产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在机电产品产业时代，震撼了世 界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。

　　日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信 念未变，对生活和工作的热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。

　　日本企业遇到了什么困难？

　　我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市 场上有销售，现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没 有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。

　　日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难 是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及 产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转 变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到 了，不是做什么事好，做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。

　　如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及 早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。

　　随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形 转向纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活 力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。

　　日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞 争。促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠 自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一个治安很好、生活很 舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状 的生活，日本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。

　　尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内 部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领 域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等等，但观念和文 化的惯性使这种变革的努力见效不大。

　　日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞 争。日本的法律原先是不允许员工持股的。但日本企业在根本的竞争力提升上并 没有有力度的行动。治标不治本，深层次的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。

　　因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重 要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种 决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。

　　日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时， 还是说他们不国际化。想想华为比松下、ＮＥＣ的国际化还差多少，有什么可以 值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短廿年 的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。

　　日本政府也决定在2003年之前，处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买 过来。实行小政府，确立地方分权。进行税制改革，降低所得税，提高消费税。

　　实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育政策，开发人 的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强IT建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步改革打下基础。

华为怎么办？

　　有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到 一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的， 惟有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？ 是否传递到基层？是否人人行动起来了。

　　华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整 体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加 强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。

　　华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大 船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大 堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

　　什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

　　华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

　　我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公 司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。

　　华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如: 我公司初创时期处于饥 寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项 目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不 到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部 门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。

　　华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本(不同)的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都 自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。

　　职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出 来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表 格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。

　　推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT(管理)的推行而下岗，我们是否作好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务？这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。

　　华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……

　　但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改 进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。

　　冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。

　　创业难，守成难，知难不难。

　　高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。

最近我所在的公司在各地开产品订货会，我深有感触，这个小小的订货会让我感受到的是平庸和杰出公司的不同，感受到的是细节的巨大力量。

　　很多做消费品的朋友一定很奇怪，一个订货会有什么好说的？事实上在这之前我们的很多经销商也有这样的想法。此前，我们公司从未在全国开展过这样的推广活动，而经销商倒是年年开会，一年还开上好几场，春季的、秋季的，这个品牌的那个品牌的，按照他们的说法是，效果有限，你们也一定如此。　　

　　然而最终的结果，不仅大大出乎经销商的意料之外，甚至连我们都感到惊讶，我们的业绩，是普通订货会的4——5倍！但是我们并没有什么特别诱人的促销方案，也没有请大牌明星到会捧场。唯一可以圈点的，是我们对细节的关注和秉持。

　　细节首先是源自计划。为了这样的秋季订货会我们一年前就在全国选择了一个城市作为试点，全程拍摄了VCD，并且对这个试验性会议做了很多仔细的研究，市场推广部也在这些研究的基础上制定了厚厚一本“订货会操作流程手册”。这让我想起一位培训师的一段经典论述——“一家企业应该有两本书：①红皮书，称为战略，也就是营销策略；②蓝皮书，就是标准作业程序。每家企业都需要这两本书。战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要量化。”

　　这位培训师的话很有道理，实际上我们也确实在这么做。在订货会之前，我和我的同事们又一起去了先开的城市观摩，一起参与会场的布置，会议的安排，事先的预演。这还没完，等自己的城市开会前，我们又和经销商开了好几次准备会议，关于流程、会场布置、人员安排、客户邀约、模特的选择、时间安排、可能会出现的问题的解决方式等等我们都做了详细的讨论。会议开始前的一天，我们按照计划布置好了会场，又详细地将所有人员的工作重新确认了一下、物料和会议资料重新进行了检查，所有的会场设施和宾馆服务人员的工作时间也做了确定。最后，是将第二天的程序完全预演了一遍。

　　事实上，所有的这些事情都不是难事，难在你认为这些小事是值得做的，难在坚持。我们的经销商也许以前也知道这些事情会对他们订货会的销售业绩有影响，但是人都是想偷懒的，上面逼的不是很紧，也就得过且过，开了订货会，有了订单，算是交差，但是订单量却远远低于我们主持的订货会。在这件事情上，我相信对于他们的触动是很大的，但是能否行动，那不一定，因为平庸企业和杰出企业的差距就在细节，然而这些看似不起眼的细节，却往往就是天堑。

　　在我和陈宁的新作《最糟糕情况下的营销》一书中，有个章节《拯救区域经理方平》，讲的是书中的主人公马得其去无锡帮助要求援助的一家空调企业的区域经理方平。实际上这个案例是我自己亲身碰到的事情。这位“方平”其实是个很能干的人，擅长和经销商喝酒搞关系，擅长和总公司诉苦喊冤要价格。在他心里，始终觉得他对这个市场已经付出了无比的心血。总公司的支持政策始终迟迟不到位，是搞得他举步惟艰的罪魁祸首。但是我去他的市场一看，情况和他说的完全不一样，他完全是在一个混沌的状态下工作：业务员出门干了什么他不知道，只听业务员自己的汇报，他们也有所谓的“工作汇报系统”，但是那上面连最基本的访店记录都是空白的——原因是业务员觉得那多余，“方平”也就没有坚持要他们做。最有意思的是在当地最大的一家家电卖场，他们品牌的展台上居然有海尔、奥克斯品牌标记的POP。可怕的不是这些，可怕的是当我向他指出的时候，他居然一副“虽然有点小错但是也不需要大惊小怪”的样子——但我觉得那可是杀头的大罪。我真为这样的企业担心，这家企业不久前还在媒体上吹嘘自己的营销队伍是“最优秀的，是过硬的”。但是每天他们就有这样的经理在市场上因为细节问题而不断地损害自己的品牌形象、损失自己的销量。千里之堤，溃于蚁穴，这种对细节的不关注、无所谓，会在每一个层级被加乘式地放大，最后的结果是使企业大厦轰然倒塌。我送给他们一句话：RETAIL IS DETAIL（零售就是细节），这句话在我们公司常用，希望他们也能够理解。

　　多年来的工作实践，我发现平庸企业和杰出企业的最大的差距便是这些对“细节的关注”。以销售队伍而言，杰出企业整天挂在嘴上的往往是一些很DETAIL的东西，分销、陈列、销售、收款等等细节。多年前我在玛氏工作的时候，那时候我们那个团队是全国最优秀的，销售业绩仅次于北京和上海，杭州要做到这个名次是很不容易的，因为人口和收入在那里摆着。但是讨论GDP和人口在我们看来是件无聊的事情，因为改变那些我们无能为力。我们那个团队成员每天讨论的是如何把商店的陈列达到最佳，竞争对手最近有什么动态，我们要如何去阻击。玛氏的市场和销售总监来做市场检查的时候，也不是穿着西装对销售人员指手画脚的——事实上这位年薪几百万的总监完全可以这样做——而是和我们一起动手理货。所谓的对细节的关注并不是喊口号喊出来的，也不是企业高层呵斥员工呵斥出来的，是靠身体力行出来的——因为身体力行本身也是一种细节。玛氏的德芙巧克力之所以多年来一直稳居市场占有率第一，我看并非是简单因为跨国企业的背景或者是广告做的好，其实这个品牌大部分的销量都在中国产生，在国外销量很小。这是一个跨国企业的“本土品牌”，她成功很重要的一个原因是因为她有着一群对每个销售环节都抠的很细的销售人员，她对竞争对手的打击是从消灭他们的每一个细胞开始的。

　　我也曾在一家国内企业工作过一段时间，做饮用水出名的农夫山泉。辖区内有它和娃哈哈共同的本土市场浙江省，但是在2000年的时候，在这个市场上农夫山泉和娃哈哈水的差距几乎有10倍。水质比别人好，包装比别人好，广告更是做的好，难道娃哈哈成功仅仅是因为他们的价格稍微低一点吗？实际上我并不这么认为。要打击竞争对手，就要先了解竞争对手，娃哈哈的成功，很大程度上也是因为他们是个很注重细节的公司，他们的老板是出了名的营销天才，但是那种天才不是天马行空的天才，而是务实而细致——这也形成了娃哈哈这个企业的总体风格，它的渠道管理、经销商管理都做的很细，反应非常快。你策划得再天才，没有地面销售队伍的最后一枪，也是不行的。事实上和娃哈哈的竞争，很多对手也是忽略了他们真正的伟大的地方，它细密的分销网络能深入到连可口可乐都深入不下去的地方，它的网络也不仅仅是靠胡萝卜和大棒这样的利益驱动，更是靠多年来培养出来的商业情感来维系的，不了解这些，竞争对手是很难打败他们的。要赶超娃哈哈，惟有做的比他们更细！实际上到了争夺行业翘楚地位的时候，仅仅靠差异化和游击战术是不行的，在这个资讯越来越发达的年代，差异化如果没有达到成本领先和建立起进入壁垒的地步，是很容易被别人模仿的，尤其是大众消费品。

　　几年前在浙江市场里对娃哈哈的一仗，让人感觉很畅快淋漓，和高手过招的乐趣，是只有在市场上才能感受到的。我记得那时候我负责的大区里有一位负责企划的员工，给我看的“年度营销战略分析”有厚厚的一叠。我不是说战略不好，战略显然是很重要的，但是在你的战略执行不下去的时候，我想你要做的恐怕不是再多写几个这样的报告——这样的报告太多了，现在需要的是知道问题出在哪里，如何去解决。那时候我们的困难是网点上看不到产品，有产品的地方陈列也是稀稀拉拉，不够强势。一个基层员工能写出那么厚的战略分析不是坏事，坏就坏在市场上如果没有人做事，每天都在那里空谈战略，这个公司恐怕就是个泡沫公司。这如同“互联网冬天”时的网络公司，连个象样的商业赢利模式都没有，就急着四处融资——所以活下来是都是那些踏踏实实懂得如何赚钱的企业。

　　我们要赶超娃哈哈最重要的一点是做比他们更细致的市场，毕竟在销售队伍的人员素质上，2000年农夫新招募的员工是有优势的，关键是在一个系统的工作环境中工作。那时候我的上司——农夫山泉的总经理刘颗先生几乎花了一个月的时间来建设销售管理和工作汇报系统，我觉得他是正确的，而后来，执行的越彻底越细致的地区取得的业绩也越好。工作系统和报表不是摆设，而是细节的具体而微的执行体现，它的连贯使用与各种数据分析和推理才形成了一个伟大的执行系统。我对销售的理解就是把这些报表和工作系统变成具体的市场化的细节体现。在浙江丽水，我曾经和我们的一位销售代表一起跑店，在一家他认为陈列已经非常丰满的超市里，我们还是动手放进去了两箱的货。如果你不动手，销售代表就更不会动手，你讲细节，他更会看你自己的细节。当时曾经很多人有疑问，认为制定陈列标准、抓理货这么基础的工作是不是一个大区经理该做的？但是一个销售经理不做这些做什么呢？这些基础工作，看似简单，但是那是动手就可以获得的眼见的销量增长，一个企业的失败或者成功，就是从那么一截货架、一家小店开始的。在我离开农夫山泉的2001年8月，根据盖洛普公司的调查数据显示，我们已经在浙江把与娃哈哈的差距从1：10缩小到了1：2，在两个公司的共同总部所在地城市，甚至已经打平，我想这就是每个细节的进步而最终导致的整体销量上升。

　　细节是始于计划的。现今的热门词语是“执行”。我认为执行也应当始于计划。计划是战略的具体步骤的体现，它同时也是一种细节。对于制度的认可是因为有一个值得尊重的制度，而对于战略的认可也是因为有一个可以执行的和有缜密细节的计划。我们现今大多数企业，对细节和执行这些问题并不持否定态度，但是他们还不是很具备做计划的能力，实际上，计划就是最重要的细节，它最终导致执行效果的好坏。善于工作，从本质上说，就是善于计划和执行。在学术上，我们把为达成工作目标而实施的“次序”称为“计划”，达成计划的方法就是细节和执行力。

　　细节也是受到企业领导人的影响的，从本质上讲，对细节的关注取决于企业领导人和这个企业的文化。我一位朋友曾经去沃尔玛应聘，地点居然是一个略显破旧的二星级宾馆，面试考官居然还挂着亚太区的一个副总裁头衔，这在别的世界500强企业是难以想象的，但是正是这个细节，深刻地体现了沃尔玛企业文化中对成本控制的观念，它的创始人老Sam据说节俭地近乎苛刻，这种节俭也影响了沃尔玛整个企业的文化，从而派生出这种外人也许无法理解的细节。

　　细节就是那种和企业文化、企业价值观保持一致的并且有生产力的行为。所以，从这点上来讲，细节并非是为了细节而细节。我们大多数的企业，对细节的理解还停留在“制度的完善”、“报表的完善”上，但那只是表面文章。现今没有报表的企业其实已经不多了，但是执行的好的恐怕就很多。细节如果不是由企业的价值观派生出来的，这种细节恐怕是无效的。没有一种企业文化是强调“关注细节”的，那种口号是可笑的。细节就是在每一件事情上严格按照企业的价值观去做事情。玛氏的细节是缘于它企业文化中对于“质量”的追求，娃哈哈的细节是缘于宗庆后对市场工作的严格要求，沃尔玛的细节是缘于他们对不断降低成本的追求。所有的这些细节，都来自于他们非同寻常的价值观。

　　细节其实是伟大的价值观的市场表现，它使得肯德基在一分钟内为你提供食物，它使得你在全球都能享受到IBM的蓝色快车服务（因为‘IBM就是服务’），它也使得非赢利性的国际红十字会出现在每一个最危险的前线和疫区。

　　正是这些细节的力量造就了基业的长青。

　　值此金鼎奖盛会，以自己不成熟的观点和想法在此抛砖引玉，望各位专家多加批评和指点，谢谢各位。

1．对销售代表来说，销售学知识无疑是必须掌握的，没有学问作为根基的销售，只能视为投机，无法真正体验销售的妙趣。
　　
　　 2．一次成功的推销不是一个偶然发生的故事，它是学习、计划以及一个销售代表的知识和技巧运用的结果。
　　
　　 3．推销完全是常识的运用，但只有将这些为实践所证实的观念运用在积极者身上，才能产生效果。
　　
　　 4．在取得一鸣惊人的成绩之前，必先做好枯燥乏味的准备工作。
　　
　　 5．推销前的准备、计划工作，决不可疏忽轻视，有备而来才能胜券在握。准备好推销工具、开场白、该问的问题、该说的话、以及可能的回答。
　　
　　 6．事前的充分准备与现场的灵感所综合出来的力量，往往很容易瓦解坚强对手而获得成功。
　　
　　 7．最优秀的销售代表是那些态度最好、商品知识最丰富、服务最周到的销售代表。
　　
　　
8.对与公司产品有关的资料、说明书、广告等，均必须努力研讨、熟记，同时要收集竞争对手的广告、宣传资料、说明书等，加以研究、分析，以便做到知己知彼，如此才能真正知己知彼．采取相应对策。
　　
　　
9．销售代表必须多读些有关经济、销售方面的书籍、杂志，尤其必须每天阅读报纸，了解国家、社会消息、新闻大事，拜访客户日才，这往往是最好的话题，且不致孤陋寡闻、见识浅薄。
　　
　　 10．获取订单的道路是从寻找客户开始的，培养客户比眼前的销售量更重要，如果停止补充新顾客，销售代表就不再有成功之源。
　　
　　 11．对客户无益的交易也必然对销售代表有害，这是最重要的一条商业道德准则。
　　
　　 12.在拜访客户时，销售代表应一当信奉的准则是即使跌倒也要抓一把沙.意思是，销售代表不能空手而归，即使推销没有成交，也要让客户能为你介绍一位新客户。
　　
　　 13．选择客户。衡量客户的购买意愿与能力，不要将时间浪费在犹豫不决的人身上。
　　
　　 14.强烈的第一印象的重要规则是帮助人们感到自己的重要。
　　
　　
15．准时赴约--迟到意味着：我不尊重你的时间.迟到是没有任何借口的，假使无法避免迟到的发生，你必须在约定时间之前打通电话过去道歉，再继续未完成的推销工作。
　　
　　 16．向可以做出购买决策的权力先生推销。如果你的销售对象没有权力说买的话，你是不可能卖出什么东西的。
　　
　　 17．每个销售代表都应当认识到，只有目不转睛地注视着你的客户．销售才能成功。
　　
　　 18．有计划且自然地接近客户．并使客户觉得有益处，而能顺利进行商洽，是销售代表必须事前努力准备的工作与策略。
　　
　　 19．销售代表不可能与他拜访的每一位客户达成交易，他应当努力去拜访更多的客户来提高成交的百分比。
　　 20．要了解你的客户，因为他们决定着你的业绩。
　　
　　 21.在成为一个优秀的销售代表之前，你要成为一个优秀的调查员。你必须去发现、去追踪、去调查，直到摸准客户的一切，使他们成为你的好明友为止。
　　
　　
22．相信你的产品是销售代表的必要条件：这份信心会传给你的客户，如果你对自己的商品没有信心，你的客户讨它自然也不会有信心。客户与其说是因为你说话的逻辑水平高而被说眼，倒不如说他是被你深刻的信心所说服的。
　　 23.业绩好的销售代表经得起失败，部分原因是他们对于自己和所推销产品有不折不扣的信心。
　　
　　 24．了解客户并满足他们的需要。不了解客户的需求，就好象在黑暗中走路，白费力气又看不到结果。
　　
　　
25．对于销售代表而言，最有价值的东西莫过于时间。了解和选择客户，是让销售代表把时间和力量放在最有购买可能的客户身上，而不是浪费在不能购买你的产品的人身上。
　　
　　 26．有三条增加销售额的法则：-是集中精力于你的重要客户，二是更加集中，三是更加更加集中。
　　
　　 27.客户没有高低之分，却有等级之分。依客户等级确定拜访的次数、时间，可以使销售代表的时间发挥出最大的效能。
　　
　　 28．接近客户一定不可千篇一律公式化，必须事先有充分准备，针对各类型的客户，采取最适合的接近方式及开场白。
　　
　　 29.推销的机会往往是--纵即逝，必须迅速、准确判断，细心留意，以免错失良机，更应努力创造机会。
　　
　　 30.把精力集中在正确的目标，正确地使用时间及正确的客户，你将拥有推销的老虎之眼。
　　
　　 31．推销的黄金准则是你喜欢别人怎样对你，你就怎样对待别人；推销的白金准则是按人们喜次的方式待人.
　　
　　 32．让客户谈论自己。让一个人谈论自己，可以给你大好的良机去挖掘共同点，建立好感并增加完成推销的机会。
　　
　　 33．推销必须有耐心，不断地拜访，以免操之过急，亦不可掉以轻心，必须从容不迫，察颜观色，并在适当时机促成交易。
　　34．客户拒绝推销，切勿泄气，要进一步努力说服客户，并设法找出客户拒绝的原因，再对症下药。
　　
　　 35．对客户周围的人的好奇询问，即使绝不可能购买，也要热诚、耐心地向他们说明、介绍。须知他们极有可能直接或间接地影响客户的决定。
　　
　　 36.为帮助客户而销售，而不是为了提成而销售。
　　
　　
37．在这个世界上，销售代表靠什么去拨动客户的心弦？有人以思维敏捷、逻辑周密的雄辩使人刑艮：有人以声隋并茂、慷既激昂的陈词去动人心扉。但是，这些都是形式问题。在任何时间、任何地点，去说服任何人，始终起作用的因素只有-个：那就是真诚。
　　
　　 38.不要卖而要帮.卖是把东西塞给客户，帮却是为客户做事。
　　
　　 39．客户用逻辑来思考问题，但使他们采取行动的则是感情。因此，销售代表必须要按动客户的心动钮。
　　
　　 40．销售代表与客户之间的关系决不需要微积分那样的公式和理论，需要的是今天的新闻呀、天气呀等话题。因此，切忌试图用单纯的道理去让顾客动心。
　　
　　 41.要打动顾客的心而不是脑袋，因为心离顾客装钱包的口袋最近了。
　　
　　 42．对客户的异议自己无法回答时，绝不可敷衍、欺瞒或故意舌L反驳。必须尽可能答复，若不得要领，就必须尽快请示领导，给客户最陕捷、满意、正确的答案。
　　
　　 43．倾听购买信号-如果你很专心在听的话，当客户已决定要购买时，通常会给你暗示。倾听比说话更重要。
　　
　　 44．推销的游戏规则是：以成交为目的而开展的一系列活动。虽然成交不等于一切，但没有成交就没有一切。
　　
　　 45．成交规则第-条：要求客户购买。然而，71％的销售代表没有与客户达成交易的原因就是，没有向客户提出成交要求。
　　
　　 46．如果你没有向客户提出成交要求，就好象你瞄准了目标却没有扣动扳机。
　　
　　 47.在你成交的关头你具有坚定的自信，你就是成功的化身，就象-句古老的格言所讲：成功出自于成功.
　　
　　 48．如果销售代表不能让客户签订单，产品知识、销售技巧都毫无意义。不成交，就没有销售，就这么简单。
　　
　　 49．没有得到订单并不是-件丢脸的事，但不清楚为什么没有得到订单则是丢脸的。
　　
　　

      作者：慢动作  回复日期：2005-9-8 12:00:00

　　50．成交建议是向合适的客户在合适的时间提出合适的解决方案。
　　
　　 51.成交时，要说服客户现在就采取行动。拖延成交就可能失去成交机会。-句推销格言就是：今天的订单就在眼前，明天的订单远在天边。
　　
　　 52．以信心十足的态度去克服成交障碍。推销往往是表现与创造购买信心的能力。假如客户没有购买信乙，就算再便宜也无济于事，而且低价格往往会把客户吓跑。
　　
　　
53．如果未能成交，销售代表要立即与客户约好下一个见面日期-如果在你和客户面对面的时候，都不能约好下-次的时间，以后要想与这位客户见面可就难上加难了。你打出去的每一个电话，至少要促成某种形态的销售。
　　
　　 54．销售代表决不可因为客户没有买你的产品而粗鲁地对待他，那样，你失去的不只是一次销售机会--而是失去一位客户。
　　
　　 55．追踪、追踪、再追踪--如果要完成一件推销需要与客户接触5至10次，那你不惜一切也要熬到那第10次。
　　
　　 56．与他人（同事及客户）融洽相处。推销不是一场独角戏，要与同事同心协力，与客户成为伙伴。
　　
　　 57．努力会带来运气--仔细看看那些运气很好的人，那份好运是他们经过多年努力才得来的，你也能像他们一样好过。
　　
　　
58.不要反失败归咎于他人--承担责任是完成事情的支柱点，努力工作是成事的标准，而完成任务则是你的回报（金钱不是回报--金钱只是圆满完成任务的一个附属晶）。
　　
　　 59.坚持到底--你能不能把不看成是一种挑战，而非拒绝？你愿不愿意在完成推销所需的5至
10次拜访中坚持到底？如果你做得到，那么你便开始体会到坚持的力量了。
　　
　　
60.用数字找出你的成功公式--判定你完成一件推销需要多少个线索、多少个电话、多少名潜在客户、多少次会谈、多少次产品介绍，以及多少回追踪，然后再依此公式行事。
　　
　　 61．热情面对工作--让每一次推销的感觉都是：这是最棒的一次。
　　
　　
62.留给客户深刻的印象尸-这印象包括一种仓，j新的形象、一种专业的形象。当你走后，客户是怎么描述你呢？你随时都在给他人留下印象，有时候暗淡，有时候鲜明；有时候是好的，有时去口未必。你可以选择你想留给另U人的印象，也必须对自己所留下的印象负责。
　　
　　 63．推销失败的第一定律是：与客户争高低。
　　
　　 64.最高明的对应竞争者的攻势，就是风度、商品、热诚服务及敬业的精神。最愚昧的应付竞争者的攻势，就是说对方的坏话。
　　
　　 65.销售代表有时象演员，但既已投入推销行列，就必须敬业、信心十足，且肯定自己的工作是最有价值和意义的。
　　
　　 66.自得其乐--这是最重要的一条，如果你热爱你所做的事，你的成就会更杰出。做你喜欢做的事，会把喜悦带给你周围的人，快乐是有传染性的。
　　67．业绩是销售代表的生命，但为达成业绩，置商业道德于不顾、不择手段，是错误的。非荣誉的成功，会为未来种下失败的种子。
　　
　　
68．销售代表必须时刻注意比较每年每月的业绩波动，并进行反省、检讨，找出症结所在：是人为因素、还是市场波动？是竞争者的策略因素，还是公司政策变化？等等，才能实际掌握正确状况，寻找对策，以完成任务，创造佳绩。
　　
　　 69．销售前的奉承不如销售后的服务，后者才会永久地吸引客户。
　　
　　 70．如果你送走一位快乐的客户，他会到处替你宣传，帮助你招徕更多的客户。
　　
　　 71．你对老客户在服务方面的怠慢正是竞争对手的可乘之机。照此下去，不用多久，你就会陷入危机。
　　
　　
72.我们无法计算有多少客户是因为一点点小的过失而失去的--忘记回电话、约会迟到、没有说声谢谢、忘记履行对客户的承诺等等。这些小事隋正是-个成功的销售代表与-个失败的销售代表的差别。
　　
　　 73．给客户写信是你与其他销售代表不同或比他们好的最佳机会之一。
　　
　　 74.据调查，有71%的客户之所以从你的手中购买产品，是因为他们喜欢你、信任你、尊重你。因此，推销首先是推销你自己。
　　
　　 75.礼节、仪表、谈吐、举止是人与人相处的好坏印象的来源，销售代表必须多在这方面下功夫。
　　
　　 76．服装不能造就完人，但是初次见面给的人印象，90％产生于服装。
　　
　　 77．第一次成交是靠产品的魅力，第二次成交则是靠服务的魅力。
　　
　　 78．信用是推销的最大本钱，人格是推销最大的资产，因此销售代表可以运用各种策略和手段，但绝不可以欺骗客户。
　　
　　 79．在客户畅谈时，销售就会取得进展。因此，客户说话时付，不要去打断他，自己说话时，要允许客户打断你。推销是一种沉默的艺术。
　　
　　 80．就推销而言，善听比善说更重要。
　　
　　 81.推销中最常见的错误是销售代表话太多！许多销售代表讲话如此之多，以致于他们不会绐机会给那些说不的客户一个改变主意的机会。
　　
　　 82．在开口推销前，先要赢得客户的好感。赢得推销最好的方法就是赢得客户的心。人们向朋友购买的可能性大，向销售代表购买的可能性小。
　　
　　 83．如果你想推销成功，那就一定要按下客户的心动钮。
　　
　　 84．据估计，有50%的推销之所以完成，是由于交情关系。这就是说，由于销售代表没有与客户交朋友，你就等于把50%的市场拱手让人。交情是超级推销法宝。
　　
　　 85.如果你完成一笔推销，你得到的是佣金：如果你交到朋友，你可以赚到一笔财富。
　　
　　 86.忠诚于客户比忠诚上帝更重要。你可可以欺骗上帝一百次，但你绝对不可以欺骗客户一次。
　　
　　 87．记住：客户总是喜欢那些令人喜欢的人，尊重那些值得尊重的人。
　　
　　 88.在销售活动中，人品和产品同等重要。优质的产品只有在具备优秀人品的销售代表手中，才能赢得长远的市场。
　　
　　 89．销售代表赞美客户的话应当像铃铛一样摇得叮当响。
　　
　　 90．你会以过分热情而失去某一笔交易，但会因热情不够而失去一百次交易。热情远比花言巧语更有感染力。
　　
　　 91.你的生意做的越大，你就要越关心客户服务。在品尝了成功的甜蜜后，最快陷入困境的方法就是忽视售后服务。
　　
　　 92．棘手的客户是销售代表最好的老师。
　　
　　 93.客户的抱怨应当被视为神圣的语言，任何批评意见都应当乐于接受。
　　
　　 94.正确处理客户的抱怨二提高客户的满意度二增加客户认牌购买倾向二丰厚的利润。
　　
　　 95．成交并非是销售工作的结束，而是下次销售活动的开始。销售工作不会有完结篇，它只会一再从头开始。
　　
　　 96．成功的人是那些从失败上汲取教训，而不为失败所吓倒的人，有一点销售代表不可忘记，那就从从失败中获得的教训，远比从成功中获得的经验更容易牢记在心。
　　
　　 97．不能命中靶子决不归咎于靶子。买卖不成也决不是客户的过错。
　　
　　 98．问一问任何一个专业销售代表成功的秘诀，他一定回答：坚持到底。
　　
　　 99．世界上什么也不能代替执着。天分不能--有天分但一事无成的人到处都是：聪明不能--人们对一贫如洗的聪明人司空见惯，教育不能--世界上有教养但到处碰

去年五月始，我与三个伙伴创立了一家小顾问公司，一年半时间里勤劳经营，人员分
分合合，业绩上上下下，到目前为止赔了不少钱，而且不知往哪里去。从血泪家史中
，与同学们分享一些心得。<我宁可称其为心得，而不是教训，因为痛苦实在是一种
养分。>
1、 MBA可能是一种障碍。
培根说，知识就是力量。这可能是几世纪的误导。知识不是力量，如同汽油不是动力
。能否产生力量，关键看你是什么人，开的是什么车。在这方面，知识远不如权力甚
至美貌来得更为直接。糟糕的是，过多、过早的理论学习会成为一种本能天性的障碍
，而潺弱的天性无法驾驭庞大的知识。就好比刚过了儿童期，便只会戴着有色眼镜看
世界一样。
以我本人的经历为明证：公司开业之初曾考虑过“客户开发模式”，后来决定在写字
楼、车辆、CI等方面进行投资包装，树立专业公司的形象，同时雇佣十余名销售人员
进行“扫楼”，直接进入中高端市场。<合伙人当中有两位具备多年的客户资源>。一
年半之后，我们意识到了当初的决策有问题，或者说运行一段时间后出现隐患未及时
调整。再深入剖析，发现我们似乎违背了商人“量入为出”的基本原则，以及缺乏对
市场反应的敏锐嗅觉，不能应时而变。类似的例子不胜枚举。总之面对问题时，我们
<至少我>倾向于用别人教给我们的理论框架分析问题，分析得越透澈越放心，结果可
能离本象越远。
我现在相信，任何伟大的决策不会是分析调研的结果。调研再充分，最后的一刹那还
是靠直觉。就好比1945年阴霾的日子里艾森豪威尔决定是否登陆，或者李建军描述的
孟良固<？>之战一样<真是一篇好文章>。
让我担心的是，长年精于企管理论学习的我们，是否正逐步被戴上一幅眼镜，而逐步
放弃自己的商业本能，或喜欢总结理论，在抽象为理论的过程中忽略了事实的全貌。
理论学家和实践学家本来就是两路人，我们读很多企业家的自传像韦尔奇，他们的概
括逻辑能力都偏弱，不是吗？
2、 学做一个农民。
几年前的我，对农民企业家多少有些不屑一顾。现在倒觉得，在中国的民营经济发展
的萌芽阶段，先富起来的很可能是农民 。有点夸张，不过至少农民种庄稼，懂得一
份耕耘一份收获，办企业非常务实，少些浮躁，心态懂得知足，耐力比较持久。而我
们这些城里的“精英人士”呢？看看我们每天接触的那些传媒时尚，口口相传的故事
，宣扬的英雄传奇，不是一夜入主董事会身价八亿的杨澜，就是因与金正日私人关系
良好成为新一州创办人的**,或者是那些比我们还小十岁的模特明星。
没错，这些东西影响了我。当我去年创办公司时，曾预想通过两、三年的经营走上壮
大与致富。现在我明白了，这个时间表要大大延长，也许五年，也许十年。我没有准
备。我知道了，靠借贷、吸引投资、特殊的政府关系发家会很快，但只有少数人能够
那样，不是我们，我们多数人只能像农民这样，一份耕耘，一份收获，甚至要先学会
，只耕耘，不收获。
所以我在向农民学习，学习他们的老实、踏实、务实，无论将来是自己创业还是打工
。农民播种时要深耕细作，搞经营也一样。想想以前在企业做marketing的时候，方
案虽然漂亮，但是否真的有效？至少我没有做过销售，去一线品尝一下建立关系的艰
难，也就不能形成对客户真实的体验，再漂亮的方案恐怕也经不起推敲。这样个人发
展会十分受限。我现在相信“实践出真知”。一个理财投资专家，假如他自己从未抄
股，家庭帐目亦不十分清楚，那千万别相信他；一个社会心理学家，假如他不能妥善
处理自己与家人同事的关系，他的书也不要买。<可惜现在社会上这样的专家、作家
、学家太多了>。如果我现在回到企业去做营销，我会认真地补上销售这一课，至少
要大大加强与客户的直接接触；如果我去做人力资源，我会把许多时间花在与人的交
流上，真正去了解他们所思所想；如果我去做企业战略……如果我不能对企业的内在
情况、市场情况与竞争对手有直观体验，我还是不要做的好。
我在向农民学习，还包括他们的忧患意识。从我出生到从清华毕业，我其实没遇到过
生存的危机，没有品尝过从不被人尊重的逆境中崛起，甚至在高考时都没有“拼命过
”，孤注一掷地全心投入。而这种从底层环 锻炼造就的内驱力非常重要。因此上帝
非常公正，他给了挣扎于底层的人一种自发向上求生拼搏的意志，同时也给了那些背
景优越的人太多的退路，让他们在退路中糜烂了自己的潜力。想来当年轰轰烈烈的上
山下乡运动，可能也缘于毛主席对此的高瞻远瞩吧。
3、 走出阳春白雪的陷阱
行业没有贵贱之分，工作没有高低之分。不幸的是，在我创业的时候，我对此的认识
很局限，认为自己的方向必然是搞些咨询或新产品开发等。我从来没有想尝试与人合
伙开一家汽车修理厂或家政服务公司等。当然理由很充分，前者才能发挥我在理论方
面的优势与经验。
其实所有的行业都是一样的，经营都不容易，但一定有钱可赚<否则它为什么会存在
？>。所以，一家IT软件公司未必比一家餐馆高雅，一家房地产开发公司未必比一家
生产打火机的厂家**，或者换句话说，一个从事投资银行业务的合伙人未必比一家
经营洗脚桑拿的老板更有前途。
相反，正是大批良好背景智商较高的人都去阳春白雪了，所有在那些下里巴人的行业
里竞争会少一些，管理的优势可能会凸显一些。举两位成功人士为证：我在新华社的
前任领导现在在深圳跟人合伙做牙刷，做了很多品牌牙膏的OEM<附赠牙刷>，据说还
开发了许多采用新材料、造型新颖的产品；一位以前学美术的朋友在通州开了一家汽
修厂，做得不错又买了二十亩地。
以前没有经营“下里巴人”的另一个理论支持是：这些行业接触的人档次太低，无法
对话。而现在对此的感受也今非昔比。干任何行业，你都需要面对并征服一些与你生
活背景不同的群体。如果我选择干餐饮，我会面对众多从农村招工的姑娘小伙，培训
他们的确不易；但是我选择了干房地产策划，却要面对一群号称北京最油的“油条子
”们聚集的开发商，适应这些人的交际方式向他们要钱又谈何容易！正是都不容易，
方显英雄本色。我的那位曾是画家的汽修厂老板，现在可以轻松在外面应付客户而不
需内部管理，一度他的厂子出现危机却有几名铁杆员工坚持要留下来陪他；而我们公
司呢，公司一倒，员工早已准备好下家，临走前还不记追索欠下的佣金。与他相比我
们是失败的。差别在于能力、涵养、待人、留人。无论这件事业是雅是俗，是曲是难
，是苦是累，都没有干不好的事业，只有干不好事业的人。而且这种做人、待人再做
事的能力需要从基层培养。好比曾庆红，四十多岁以前还处于最基层的单位与工人打
交道，但现在运筹大局摆平关系的能力十分出众；而一些从小在深宅大院出来的“太
子党”能扶起来的反而有限。
4．加入创业的队伍
说一年半的血泪家史太夸张了，我所遭遇的这一些经历对于很多经商多年的人来说根
本算不上什么。虽然这段经历是失败的，让我痛苦过，但我还是要感激它，它让我从
童话的二十七年中猛醒了一下，我抛弃了那幅眼镜，过得更真实。无论下一步如何选
择，这段经历都很有营养。在此也特别想鼓励那些骨子里埋藏着创业冲动的同学，去
试试吧，打一辈子工可能会让你在两鬓斑白的一天抑制不住的后悔。
如果我们再理智地算一笔帐，会发现打工风险也很高。我们以十年为期。假如我们确
定十年后，只有10%的小企业会生存并壮大下来，作为股东的你自然会拥有较一般人
高得多的收益；如果你选择了在一家大企业集团打工，十年后你有多大可能达到top
management并获取相当的收益？能上去的人比例也非常低。自己创业每天身先士卒
，废寝忘食，但打工也一样劳心劳力，压力丛生，除非你很知足一个较低的title和
offer。小企业会倒闭，大企业会裁员，裁员可能还在其次（相信同学们都有抗裁员
的硬功夫），关键是当你四十多岁以后，如果你未能升到理想的高管位置，结果会怎
样？中国改革开放时间还短，在外企和民企中尚未有应付员工老龄化的经验。不过不
可想象这些公司会养着一大批四五十岁的高工资的员工甚至中层。中国最大的一个竞
争优势便是人力资本便宜，二十岁的年轻毕业生大批供应前赴后继，这一点与国外不
同。我相信再过十年，新闻媒体最热衷的话题之一便是外企民企中高资历大龄员工的
“下岗分流”问题。
打工是职业生涯中最容易选择的一种。但一般来说最容易的往往也最危险。多数人<
包括我>喜欢知难而退，避重就轻，最后一步步把自己送入危险的绝境。
所以，还是那句话，如果你骨子里有创业的冲动，趁年轻，试一下吧！毕竟我们班七
十多个同学时里，创业的只有三个，比例不高。
照“移民打分法”，我也设计了一个创业打分表，可以自检一下。供大家一乐。
有利创业的加分条件：
（1） 无论做什么，总能兢兢业业把本职工作干好。＋20分
（2） 做工作时容易从中发现一些兴趣。＋10分
（3） 大多数时不对工资或其他方面抱怨，满足于工作中取得一些成果。＋10分
（4） 对不同性格的人有较强的包容度。＋15分
（5） 曾独立把一件别人看似不可能或难办的事（无论多小）办成办好。＋15分
（6） 认真考虑过如何与一些不好相处的领导或同事如何相处，并付诸实施。＋15分
（7） 长年如一日的侍奉过一名老人。＋10分
（8） 拥有一批真心喜欢你敬佩你的朋友。＋15分
（9） 曾诚心诚意地向别人道过歉。＋5分
（10） 不太受媒体的影响，比如一些流行的观点等。＋10分
不利创业的减分条件：
（1） 在一个岗位干一段时间，就会发现许多问题，觉得这个工作不值得干不去。－
20分
（2） 对同事间分配的不平很愤怒，极大挫伤了工作情绪。－15分
（3） 老板不把工资提到相应的幅度，就缺乏工作动力。－10分
（4） 喜欢时尚，热衷名牌，动心于广告的魅力并成为它的牺牲者。－10分
（5） 对自己最亲近的人如父母、夫妻的一些缺点老是看着刺眼，遇到类似的问题时
总会吵架。－10分
（6） 对自己的孩子、侄子等缺乏耐心。－5分
（7） 对流行的“对自己好一点”、“率性而为”等观点非常认同。－10分
（8） 从没有某种长期的、比较鲜明的爱好。－10分
上述表格是随意编的，不必当真。不过我倒相信大家分数都不会低。不是因为我们学
习了MBA课程，而是因为我们有过共同的从千军万马中冲刺独木桥的成功经历，因为
我们共同的不轻易服输的自尊。
5．从今天开始，认真修练
我不是个对创业的鼓吹者，对没有创业行为或创业冲动的人，我十分尊敬，并相信做
一名优秀的职业经理人也十分不易，连我自己也考虑是否应回到打工生涯。但我想，
无论我们处于什么岗位，我们都应在人际关系方面下更大的功夫，甚至是比专业技能
还要大的功夫。还记得王雪莉讲过的“成功的管理者”与“有效率的管理者”之间的
不同吗？那真是千真万确。记得小时候听评书“三国”，我始终不能理解为何刘备才
具平平，却能坐拥为王，文如孔明武如赵云都能为他卖命，难道只因为他姓刘吗？现
在想来其实刘备最难，他的那种征服各种人的能力也最珍贵，因此市值最高。既然作
为MBA我们学了管理，我们首先就应在对人的研究上下工夫。
如果我们从现在开始，每天都争取多认识一个人（不管他看起来与我们多么不同），
琢磨他，努力与他交朋友，并不期望从他身上有任何回报而只出于对人的兴趣，那么
到我们四十岁时，我们的大脑里就会存储一千个活生生的人的模板库，他们的性格、
嗜好、遗传特点、背景、职业、观点、心理特征、优弱点都栩栩如生，而你也能大致
了解与各类人相处的基本规则，学会了做人，那么你做任何一个行业的管理都能胜任
。
以上是我对创业经历的真心告白，肯定有偏激之处，但绝无说教之嫌，感谢你看完全
篇。希望从今天开始我们实践做人的修练，风雨兼程，一路共勉。

元岗、长湴、岑村、龙洞、渔沙坦、柯木塱、前进、
黄村、珠村、吉山

柯木塱工业区

·历史与行政区域
唐朝贞观年间（627～649年）龙眼洞村建有庙宇。南宋时区内大部分村落陆续形成，村民都是从中原南迁而来。此后至建国前，基本上属番禺县管辖。建国后，辖区曾多次变更，沙河地区先后隶属于广州市沙河区、石牌区、冼猎杨区、白云区、东区和郊区；东圃地区先后隶属于番禺县、郊区和黄埔区。1956年6月后，辖区曾一度归属广州市郊区。1960年5月和1973年2月，东圃地区两次转归黄埔区。1973年10月至1985年5月建区前，辖区全部属广州市郊区。
1985年天河区从广州市郊区划分出来时，面积为102.5平方公里。之后，历经多次调整，到2003年，面积达147.77平方公里。
一、新兴城区，历史悠久
天河区早在新石器时期，已有人类居住活动，位于广汕公路的飞鹅岭和龙眼洞村曾出土大量石器、陶器，被称为"广州第一村"。

1985年5月24日，天河区经国务院批准成立，从广州市郊区分出来，成为广州市辖行政区。新建区时，只有沙河街、五山街、员村街、车陂街、以及沙河区（镇）（含同和乡、京溪乡）、东圃区（镇）。当时面积102.5平方公里，人口20.04万人。

此后辖区经过多次变化。1987年9月，同和镇（由同和乡和京溪乡组成）划归白云区管辖。1992年4月杨箕村从东山区划归天河区。1994年2月，原市农工商联合总公司凤凰农工商公司属下的柯木塱、渔沙坦两行政村划归天河区。1994年8月，沙东村二队（自然村）从东山区划归天河区。2000年9月，原属广州市新塘农工商公司的新塘、沐陂、凌塘、玉树4条行政村移交给天河区。2003年1月，新塘街玉树行政村划归广州经济技术开发区。

随着天河区城市化的发展，近郊乡村逐渐由行政村改设行政街。1985年建区后先后成立有18条行政街：石牌街（1987.3成立）、天河南街（1992.10.9成立）、兴华街（1995.8.11成立）、沙东街（1995.8.11成立）、林和街（1995.8.11成立）、棠下街（1997.11.18成立）、天园街（1999.9.30成立）、冼村街（1999.12.29成立）、猎德街（1999.12.29成立）、黄村街（2001.10成立）、元岗街（2001.10成立）、珠吉街（2002.12成立）、新塘街（2002.12成立）、龙洞街（2002.12成立）、长兴街（2002.12成立）、凤凰街（2002.12成立）、前进街（2002.12成立）。

2002年12月，沙河镇和东圃镇撤销。

2003年底，天河区辖有沙河、五山、车陂、员村、石牌、登峰、天河南、林和、沙东、兴华、棠下、猎德、天园、冼村、黄村、元岗、珠吉、新塘、龙洞、长兴、凤凰、前进，共22条行政街。

 

附：

天河区名称的由来

天河区得名于区内的天河体育中心。天河体育中心始建于1984年7月4日，原址为天河机场。天河机场建成于1930年，因机场建在天河村的土地上，故名。

天河村原名大水圳村，建于宋代，因村前有一条大水圳而得名(圳为河涌，指现在的沙河涌)。据村中父老回忆和村史记载，改名经过如下：

民国时期，大水圳村李姓居多，与当时广州军阀李福林所在的河南(今海珠区)大塘村等五村为同宗。民国16年(1927年)，李福林势力扩张，自以为可以独霸南方，于是将其出生地河南大塘村改为天池村，以寓天池出龙之意。接着，李福林派人到各村游说，以"天"字为头改村名，因大水圳村前有一河，即沙河涌，遂改名天河村。后来，李福林没落，天池村又改回大塘村。只有大水圳村改名后，人丁兴旺，而且"大水圳"读音不如"天河"顺口，天河村名遂保留至今。

1984年7月27日，中共广州市委正式发文作出筹建天河区的决定。"天河区"这个名称首次出现在文件上。1985年5月24日，国务院发文同意设立天河区，天河区从此定名。

 

·面积与人口

建国初期，天河地区（沙河和东圃地区）人口为37000人。1985年，天河区建区时，总人口为20.04万人。随着广州市城市中心的东移，人口迅速增加。常住人口中，1990年为430153人，2000年为532325人，2003年达598109人。

90年代以来，外来暂住人口增长速度很快。1991年为64694人，1995年为79603人，2000年为203397人，2003年为584926人，与常住人口相比为1.02∶1。

2003年，外来暂住人口基本上聚居于城中村，如石牌村约有4.2万人，棠下村3万余人，车陂村2万余人，沙东村1万余人，吉山村6千余人。一般从事建筑，制衣造鞋、餐饮运输行业，多为体力劳动者，俗称"打工仔"、"打工妹"。

 

区情特点

1985年5月24日，天河区经国务院批准成立，从广州市郊区分出来，成为广州市新兴城区。新建区时，只有沙河街、五山街、员村街、车陂街以及沙河区（镇）、东圃区（镇）。

随着广州市城市向东扩展，天河区的农村逐渐改设行政街。如今，天河区已发展为22条街（沙河、五山、车陂、员村、石牌、登峰、天河南、林和、沙东、兴华、棠下、猎德、冼村、天园、黄村、元岗、珠吉、新塘、龙洞、凤凰、前进街），成为广州市正在建设中的城市中心区。

二、位置优越，环境宜人
地形多样。区境内北部为低山丘陵区，占19.23%；中部为台地，占22.01%；南部为冲积平原，占58.76%。北部低山最高大和嶂（391米），其低处形成筲箕窝、龙眼洞、华南植物园等宽谷和小块盆地。中部台地有突起的瘦狗岭和低陷的麓湖。南部冲积平原分布在珠江沿岸，并有七涌一湖。南临珠江，江岸线8公里。

地域广阔。天河区面积为147.77平方公里，超过广州市越秀、东山、荔湾、海珠4个老城区面积的总和（128 . 3平方公里），在广州市八个区中，面积仅次于白云区；而建成区68平方公里，亦为广州市八区之冠。

环境优美。天河区是个山水城区，辖区北部有筲箕窝等丘陵湖泊，南部有沙河涌等7条河涌，但与广州老城区却没有大山、大江相隔。全区有中山大道、广园快速干道等现代化道路，交通便捷。宜商宜居。广州新世纪"羊城新八景"中，就有两景（"五玉晨曦"和"天河飘绢"）座落在天河。

区位优越。从东西方向看，天河区是广州市向东发展城市带的起点。在《广州市城市总体规划》（1991～2010年）中，天河区正好位于这一发展带的西部起点。从南北方向看，天河区是广州市新城市中轴线经过的中心地区。这种在空间上聚集的城市轴线可以强化天河的城市形象，有助于提高天河的新城市中心地位和经济竞争能力。

三、人口增多，素质较高
人口数量增长较快。建国初，天河地区为农村，人口较少，1949年统计为37000人。建国后，人口迅速增长。1990年第四次人口普查，总人口为430153人；2000年第五次人口普查，总人口110.93万人；2003年总人口118万人；是广州市人口增长速度较快的一个区。

旧城区迁出人员较多。2003年天河区常住人口有598109人，但这只是在册登记人口。随着天河区城市化的迅速发展，广州市旧城区大批拆迁户迁入天河区，他们中大部分人的户口仍留在老城区。

外来暂住人员多。2003年天河区在册登记的外来暂住人员581906人，与常住人口比例为几乎为1∶1。而城中村的外来暂住人员比例更多，如2003年石牌村常住人员为1万人，而外来暂住人员达5万人。

境外人士较多。广州市外国人和台湾地区在穗常住人士（简称境外人士）居住在天河区的较多，为广州市各区之最。境外人士中，各种管理人员所占比重最大，其次为常驻机构代表。天河北一带的写字楼是他们经常工作的地方，骏景花园等高尚小区是他们理想的住所。

综合素质较高。一是文化水平较高。几乎平均两个常住人口中就有一个大学生。二是文明程度进步较大。全区火葬率、计划生育率、文明小区率等都列入广州先进行列。三是先进模范人物大量涌现，其中有出席中共十五大的代表、杨箕村党总支书记张建好，以及一批全国劳动模范、全国先进青年个体劳动者、全国优秀人民警察、全国优秀教师、全国优秀乡镇企业家等获国家级荣誉称号的模范人物。

四、经济发展，生活改善
天河区坚持"一路四区"的发展战略（走持续发展道路、科技兴区、教育强区、环境建区、文化优区）、紧抓软环境建设这一核心，推进区经济的发展。

国内生产总值递增迅速。2003年，天河区国内生产总值370.92亿元，比上年增长16.1%。增长绝对值在广州市属十区中排列第四。

财政收入增长较大。2003年，天河区财政预算总收入11.48亿元，比上年递增19.83%，增长绝对值在广州市属十区中位列第二。

第三产业由次要地位变主导地位。1991年，天河区提出"三二一"经济发展战略，即优先发展第三产业，把第三产业作为重点来抓。至2003年，一二三产业结构的比例从1991年的14.16:45.80:40.03发展到2003年0.24∶32.16∶67.60，第三产业产值从2.46亿元发展到57. 08亿元。

人民生活水平提高较快。个人收入方面。2003年天河区城镇职工年人均工资2429元，比上年增加3.80%，增长绝对值在广州十区中位列第三。一般人家都能住上楼房，拥有6机（空调机、电视机、洗衣机、手机、计算机）。

五、城建辉煌，步入繁荣
市政建设迅速发展。近年来，天河区重点扩建了中山大道、黄埔大道、广汕公路、大观路、沙太路等道路，新建了广园东快速干道、华南快速干线、广深高速公路和广州市外环路等道路。此外，新建的地铁一号线从本区出发，纵贯区内繁华地段。新建多座大型桥梁，如华南快速干线经过路段的立交桥以及环城高速公路、广深高速公路经过路段的立交桥，以及广州大桥、华南大桥、东圃大桥、琶洲大桥等多座跨江大桥。天河区累计20层以上的新建大厦87座，其中40层以上的有中信广场等7座。中信广场高80层、391米，成为广州市最高、最宏伟的大厦。

旧村改造全面铺开。天河区位于广州市城乡结合处，有29条行政村，近百条自然村。至2003年，全区已建成600多栋别墅式或公寓式的农民新型住宅，其中，异地建设的沙东新村、长湴新村、农林村，多层农民公寓式的前进村、猎德村、棠下村、林和村、黄村新村等村都成为旧村改造的典型。

珠江新城雄姿初露。珠江新城位于广州大道以东、华南快速干线以西、黄埔大道以南、珠江以北，面积约6.6平方公里，是广州市政府确定的广州市21世纪中央商务区。珠江新城规划在2015年全面建成。至2003年，珠江新城已建好包括临江大道等一批道路，其中主干道60米宽。建成省检察院大楼等一批办公大楼，星汇园等十多个大型住宅小区，以及4公里的滨江绿化带和面积28万平方米的珠江公园。

天河商都更趋繁华。天河体育中心一带，面积5.2平方公里的范围内，集中分布着天河火车东站、地铁天河总站、天河体育中心、天河城商贸大厦、宏城商业广场、天河娱乐广场、广州购书中心以及一批高级酒店。平均每日客流量达20万人次，市面繁华，被称作广州新商都。

高级住宅小区林立。天河区是建设中的广州市的中心区，房地产业发达。其中，占地面积超过10万平方米的高级住宅小区有乐意居花苑、华景新城、南雅苑、骏景花园、富力天朗明居、景城花园、棠德花苑等7个。

旅游景区丰富多采。天河区旅游资源丰富，以大观路为轴线的新兴旅游带已初见轮廓。其中：广州世界大观是广州市的"月亮工程"，华南植物园是全国最大的南亚热带植物园，"龙洞琪琳"是羊城旧八景之一和广州十佳景点之一，天河公园被喻为天河区的"区肺"，由农民集资兴办的航天奇观集科普与娱乐为一体。此外，气势雄伟的天河体育中心，风光旖旎的麓湖，以及富有乡村特色的吉山橄榄公园、前进杨桃公园、黄村东公园、长湴休闲公园和广东树木公园，人们都可以体会到浓烈的郊野风情。

六、高新科技，产业发达
天河科技园和软件业突飞猛进。广州高新技术产业开发区天河科技园（简称天河科技园）建于1988年。1991年经国务院批准为国家级高新技术产业开发区。1999年8月，在天河科技园的基础上，成立广州天河软件园。1999年12月，广州天河软件园经国家科技部批准为国家火炬计划软件产业基地。近年来，天河科技园和天河软件园发展迅速。2003年，全年累计实现技工贸总收入177.17亿元，比上年增长18.69%；工业总产值（区口径）92.5亿元，比上年增长17.24%；外贸出口总额2447万美元，比上年增长17.64%；税收总额8.49亿元，比上年增长21.98%。技工贸总收入超亿元企业35家，工业总产值（区口径）超千万元企业78家，技工贸总收入超千万企业187家，其中5千万以上亿元以下企业31家。

广州科学城建设初具规模。广州科学城位于广州市东部，横跨天河区和黄埔区交界处广汕公路段，主体在天河区玉树村。于1998年12月奠基，总体规划面积为37平方公里，由广州经济技术开发区管理委员会管理。

七、教育先进，科研密集
天河区是教育强区。天河区于2003年被评为省教育强区。区内大部分中小学都达到市级以上等级。其中，省一级幼儿园2所，小学8所，中学6所。此外，中小学信息技术教育、教育科研、民国教育、社区教育和村民素质教育都有比较成功的经验。

高校和科研单位云集。区内有华工大学、华师大学、华农大学、暨南大学、广州大学等全日制普通高校27所，有广东广播电视大学等成人高校38所，有广东省农业科学院、广东省社会科学院以及中科院和省、市级研究所等科研院所57家。因此天河区又被称为广州市高校区、高科技密集区。